详解华为芯片供应链，半导体产业机遇挑战并存

“并购后整合”是并购成功企业有别于只关注传统风控企业的关键因素。驱动并购成功的背后因素有很多，EDRT将其主要分为战略有效性、组织有效性、人才有效性、运营有效性四大板块，并对其进行全方位赋能，使投后管理与市值有效贯通。

没有价值的做投资只是在做投机，越来越多的投资者发现，投资只关注外部因素、只进行传统风控是无法接触到核心力量的，更需要的是投后对价值的管理。通过对内部价值的判定，发觉投资标的中“绩优股”与“潜力股”的提升价值空间，无限激发“绩优股”的隐藏实力，深度挖掘“潜力股”的潜在能力。

投后团队薪酬激励体系的设计被视为万里投后管理可快速着手的第一步，该体系的搭建需要考虑哪些因素呢？

有人将足球场比作战场，但商场竞争的激烈程度实际上有过之而无不及。足球场上的胜负只能代表过去，然而企业在商战中的得失，就意味着是否还有未来。我们不禁疑惑，同样是团队，为什么足球队员们可以配合如此默契？足球队式管理，引起了许多具有敏锐嗅觉和洞察力的企业高管们对于团队建设的深度思考。

人类生活在大自然中，需要遵守自然生存法则；企业在竞争大潮中，也需要遵守生存法则。企业要想在这场“洗牌大潮”中存活下来，唯有认清、掌握并会利用这些生存法则，抓牢关乎企业成败的关键钥匙，企业才能获得充沛的活力，在丛林中实现持续生长和发展。

如何以人才的结构、能力、激励为三角，从内外部业务关键角色切入，形成内外部业务关键角色的聚集、聚合、聚变，打造企业独特的人才生态。

随着企业的发展与管理升级，越来越多的企业将注意力从“我们的战略是什么?”转移到“我们的战略如何落地执行?”如何更有效推动企业战略的落地执行，《战略解码——教你如何将战略变为现实》课程，实战导师教你如何将企业战略转化为可实施的具体行动。

过去的成功，只属于过去；现在的辉煌，也只属于现在。关键在于，立足当下，放眼未来，你领导的企业还能不能活下去，还能不能活得长，活得好？面向未来的种种不确定性，你是否做好了准备？

跟30年后的我们相比，现在的我们就是一无所知。必须要相信那些不可能的事情，因为我们尚处于第一天的第一个小时——开始的开始。

单纯的“战略聚焦“四字，无法让处于困局中的企业家们的心中疑惑释然。聚焦是否等于放弃未来的机会？到底当前增长的路径X岔路口如何选择才能真正壮大？

CEO们经常抱怨说资本市场不懂他们的公司战略。过去几年里，我一直认为这是酸葡萄心理在作怪，资本市场其实很善于评估公司战略的优劣。我和大部分学者及金融机构一样认为，优秀的战略应该顺应资本市场的运行规则。毕竟，公司的目标不就是为投资者创造利益吗？既然如此，为什么不让他们得偿所愿呢？

企业的增长速度有可能比行业平均水平快十倍吗？答案是有可能！这些指数型增长企业有什么共同特征？请看下文。

有句现代谚语说“社会关系就是生产力”。拉关系，是很多人都做，但是又被某些有志青年所不屑的行为。可是不管你有多么不喜欢，在社会中做事情往往就是要依赖各种关系，求人未必可耻，孤独未必光荣。“关系”，是个正常的现象。而这个现象并不简单。也许在很多人眼中建立有价值人脉的关键是寻求一种比较亲密的关系，比如“一起同过窗一起扛过枪”，而社会学家们却恰恰不这么认为。

最近几年，企业界非常热的一个词就是“合伙人”，很多人高呼“职业经理人已死，现在是合伙人时代”。似乎合伙人模式成了挽救企业的一剂百灵药，能解决企业管理中的一切难题，而实际运作过后却发现合伙人模式爱你真的不容易。一方面市场上充斥着各种合伙人模式，其目的不同，模式也不相同，张三家的模式李四家难以使用，模式选择是个难题；另一方面即使选对了模式，执行下来也是大问题，半途而废的案例比比皆是。

转型升级是关乎企业未来成败的核心命题，构建起面向未来的战略体系是企业的成长基石。本文从产业、金融、文化、人才和企业家成长五个维度，帮助企业建立起面向未来的战略思维与格局。

战略的本质是在目标、环境、资源之间达成一个动态平衡。管理层很清楚，战略制定过程应该与竞争环境的具体需求相匹配。面对截然不同的竞争环境，公司在战略规划、发展和部署方面应该有显著的区别，但研究显示，很多时候公司所定的战略并无明显差别。是什么因素妨碍了管理者根据自身情况制定战略呢？

社会经济L型探底导致各行各业风声鹤唳，企业家的压力不仅来自于经济下探，市场萎缩，更要防备那些看不到的随时准备颠覆的创业者，他们更灵活，有更快反映市场变化的嗅觉，同时也更能深入行业细分领域，而互联网创业的成功者无不是从一个被人忽视的细小领域切入，颠覆了整个行业。大型企业就像一头大象，被饥饿的狼群包围，不知何时被咬一口而倒下，而其大部分却在“盲人骑瞎马，半夜临深池”的状态，不知如何下手。

目前，大多数企业的人才培养还处在初级状态，具体表现为：一是没体系，不能结合关键人才的成长路径，提供系统化的培养解决方案；二是没资源，找不到人才培养所需的资源，不知如何支持关键人才的发展；三是不实用，提供了一些课程和培训，但效果不佳，不能真正支持关键人才的成长。

我们处在一个什么样的时代？过去，是比较确定的时代；现在及未来，是日益不确定的时代。这种不确定主要表现为，环境变得日益不稳定和不连续，仅靠过往的经验，企业很难走向未来。正如西蒙所说，面向未来的选择，往往不是基于事实的，而是基于价值的。