经营客户和员工——美的华为等大企业长效发展的经营本质

2022-02-10

企业经营本质只有两个:一是经营客户;另一个是经营员工。


经营客户好理解,但是经营员工可能不能被理解,甚至被忽略。美的和华为有着相同的经营本质和管理哲学,就是经营客户和员工。


我们可以看看华为文化中最核心的四句话中,有三句与经营员工有关:即除了“以客户为中心”外,“以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,坚持开展批评与自我批评”都是关于经营员工的,即用价值成就员工,用文化塑造员工,用机制激励员工。



美的核心价值观为“价值为尊,利益共享”,演绎出四句话:为顾客创造价值,为员工创造机会,为股东创造利益,为社会创造财富,从这四句话也能看得出来,美的把经营员工与经营顾客放在同等重要位置。


华为、美的如此,其他卓越的中国公司也如此,腾讯马化腾的观点更能说明这一点:腾讯把人力资源本身当成产品来运作,以产品管理的模式来管理人才。王兴说过:你想走得久、走得远,要一群人一起走,人是最重要的产品,你是不是有足够好的团队,你才会有正确的战略,才会有强的执行力,所以归根到底都是人的问题。

全球化的其他国公司也如此,正如松下幸之助所言:人是企业里最大的资产。

 

为什么今天会说到经营的本质和经营人才的话题呢?是因为今天主要在谈经营落地的问题,但要想经营获得成功,必须谈经营人才。


大家知道,对标学习是成长中最通用的方法,那对标学习到底学什么?我认为分三个层面:中基层学术,高层管理者学法,企业家学道,其中,道就是底层逻辑。如果大家都有企业家思维,就更多地学“道”层面的东西,我们这次学习过程中,有很多企业做得非常不错。

 

但是,需要注意的是,对标学习有“三不要三要”:

不要学习标杆企业现在成功的样子,而要学习他们成功的路径;

不要学习标杆企业现在的动作,而要学习他们过去的经营哲学和底层逻辑;

不要只让下属学,而要企业家和高层带头学。


谈完对标学习,我们跳出这次学习的具体内容,收敛一下:企业经营持续成功是由三个变量决定的:一个是企业家精神,另一个是战略管理能力,第三个是管理机制能力,也即组织保障,这就是道。

这里的战略管理是一个广义的概念,包括落地和目标管理,这个系统有三个子系统。我们图示如下。

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从战略管理实施流程来看,战略包括市场战略规划,战略解码,战略执行,战略控制及进化四个环节,我们大多数企业在战略执行及战略控制环节出现了问题,主要是支持系统出了问题。

更为要命的是:在VUCA及疫情之前,只要解决保障系统即组织及人才的问题,战略落地及结果实现就成功了大部分,而现在不是这样了——多了一个基础设施也就是数字化能力,数字化能力深深地影响着战略的质量、进化的能力,执行的结果,数据化能力缺失,加剧了战略执行的难度。

 

相信在做的每一位企业家都能感受到:最近两年市场环境变了,经营更困难了,节奏更快了,消费者画像模糊了,竞争强度更大了,这都是疫情给我们带来的巨变。所以焦虑不是贩卖出来的,而是现实决定的。

 

从战略规划到经营落地,是一个动态的过程,是一个与环境、组织能力、团队执行能力相互影响的进化过程,所以经营是动态的、变化的、不断适应环境的进化过程。经营管理中,应变机制显得尤为重要。

经营管理系统中,战略规划好后,进行解码,由组织承接KPI及经营实现功能,整个运营、闭环、目标管理功能就要同步建立起来,也就是战略执行的保障系统,这是战略是否能够落地的关键。


战略落地不好的公司通常是受三个层面的影响的:一是战略规划,即战略目标,路径不科学,这是方法论上的问题;第二个是组织执行及闭环能力出问题了,也就是组织功能缺位或缺失,导致战略及目标不受控;第三个是就7+3的机制,这决定组织能力是否有乘数效应。团队的价值创造能力是否能发挥出来,从而影响目标实现能力,以及结果落地能力。


从组织管理上来说,就是用什么样的组织结构承接战略,并执行战略。很巧合,美的和华为都是事业部体制,集团做什么?事业部做什么,其职责,分工,定位非常清晰:事业部在集团战略、机制、文化、标准等治理规则下,进行分权经营、自负盈亏,完成价值创造、价值评价、价值分配过程。

与此同时,集团通过财经、营运管理、HR及审计合规3+1系统进行闭环管控,以确保集团的战略、目标、机制、制度、文化能得到事业部的有效执行。


在给企业做顾问过程中,包括今天在场的多位企业家都咨询:我们定的战略、目标给业务单位后,不受控了,完成了都好说,完成得不好的,会找一大堆客观理由说明完不成目标的原因,甚至制造了一个巨大的亏损,怎么办?

我一般会回答:首先失控的原因是财经、营运、人力三大部门的功能没有发挥出来,也即:人、财、事三条线在赋能、服务、控制、评价、纠偏上没有尽到组织赋予的职责;另外一个深层次的原因是组织保障及领导力系统出了问题,这个系统就是以7+3机制为内核的组织保障系统,也即经营员工系统。


 上面提到:管理机制与战略管理、企业家精神并列成为企业经营持续成功的三大因子。三者相互影响,彼此促进,企业家精神决定管理机制,管理机制促进战略及实现,战略实现有利于企业家精神的进化、进步。这是一个增强环路,反过来,企业家停滞不前,会导致企业管理机制弱化,机制弱化会导致战略管理质量及目标实现,目标一旦不实现,企业家出现两极分化,一个是退缩,变得保守封闭,以及停滞不前,这是一个死循环,如果不做控制、纠偏,企业将会进入下降通道。另一个是自我否定,创新突破,凤凰涅槃,浴火重生,企业会重拾增长通道。

 

什么是7+3机制?


7+3机制是组织建设和团队管理的灵魂,很多企业组织活力不足、团队能力不足、核心人才不成长,价值创造意愿下降,甚至人才大量流失,都是7+3机制缺位造成的。

当然,也有企业家跟我说:你说的7+3机制我们都有,但是组织活力还是不足,人才还是培养不起来,员工创造力和价值创造能力还是无法激活。


我一般会三问:

你把人力资源看成成本还是看成利润中心?对人才和组织的重视程度有没有达到经营客户的程度?你对人才的时间和货币投入力度有没有投入产品的力度?

把这三个问题的底层逻辑搞明白,就知道问题在哪里了。


三问基本上可以解决态度问题,接下来就是共识和心智模式的问题,心智模式与企业家精神有关,企业家越开放,越做价值分享,心智模式越有利于7+3机制的建设及运行质量提升。

所以7+3机制建设过程中,通常有两个问题,一个是有没有问题,另一个是优不优的问题,我的意见是即要有,又要优。

7+3机制如何建设的问题由于时间问题,今天不在此展开。

接下来,我简要提一下数字化的问题。



数字化的最终目标是更好地经营客户和员工,即建立与外界更有效互动并实现重构的商业模式,企业管理效率更好,成本更低,交付能力更强,用户交互更网络化。




很多企业家对此非常有兴趣,我在这里举一个例子来说明数字化场景。比如我们上课的课件,无论是美的,还是华为的,都是把管理和知识进行标准化,也就是说,我们将市场洞察、战略规划、战略解码、经营计划、全面预算、以及经营过程及目标管理的整个系统进行工具、方法、模板、流程标准化,因为不能归一的东西是没有对标学习意义的。




大家对标准化的工具、方法、模板、流程先学习,再消化,然后吸收创新,最终成为自己的东西,这就是对标学习,如果我们把这个过程在企业内部所有事业部、子公司进行标准化、拉通化、口径统一化后运行起来,并用IT系统进行固化,这就是一个简单的管理数字化过程,数字化以后,你的管理语言标准了、数字语言标准、方法标准了、工具标准了,这将极大的提高效率、降低成本,这就是管理数字化产生的价值。




如果公司里每个一板块都能这样,若干年后,管理基本算是数字化了,当然后台还有很多基础设施投入,比如软件软化,大数据库,云计算,智能算法,5G技术、硬件智能化改造,全部完成后,并实现了多源异构数据整合、分析、应用,数字化真正实现了。




但是大家千万不要觉得数字化就这么简单,管理数字化只是数字化的1.0,目前能想到的数字化4.0以后场景是:所有组织、人、厂房、设备、产品、供应链、营销渠道都进入比特空间了,所有的要素围绕智能大数据为中心,多源异构数据整合后形成大数据库,通过智能算法进行分析、汇总、应用产出。这其中,大量无效的,不产生价值的,或者动作能标准化、线性工作都被智能算法和自动化设备替代掉了,未来的岗位变得更少了,组织变得更精简了,沟通事项更少了,决策及运营效率更高了。



可以想象:没有经营思维、创新思维、变革思维的组织和人将会被数字化时代淘汰。


最后,我们来分享美的战略管理到结果落地的全流程。我们先来梳理一下战略管理到目标落地的逻辑关系:

企业愿景、使命、文化价值观引领战略;

战略解码成目的、目标;

目的、目标需要行动和计划支撑;

行动计划需要资源配置;

资源配置需要全面的经营计划预算;

全面的经营预算转化成考核责任制激励方案;

考核激励方案需要过程控制与经营分析(月、季度等经营分析会和专题会);

责任制结果生成考评结果;

考评结果应用于绩效发放、晋升、加薪及股权激励等;

评价后再复盘全年经营过程,并优化三年滚动计划。

 

逻辑关系理顺以后,我们从流程的视角,将战略规划到目标落地流程化。


接下来,我们将两个重要环节分享如下:

 第一个是最容易出问题的环节——战略解码过程,用工具表示如下,这个战略地图适应90%以上的制造业。



 

第二个是全面预算,这个环节是一年工作中的重中之重,为什么呢?

首先,全面预算是对未来经营的一次模拟推演,模拟的越接近未来的实际,预算越具有指导性和兼容性。

其次,预算又是一个战略分解的过程,对上承接战略,对下确定目标及资源计划,所以是一个承上启下、融合贯通的工具。

再次,预算又是一个左右拉通、上下打通的过程,只有充分达成共识,预算才有更好的执行性、可操作性,整个组织才会有一个共同的经营准绳。

最后,全面预算还是年度责任制及绩效管理的输入源,与年度责任制、绩效考核、经营评价一脉相承,是一个整体系统。

 

美的进行全面预算时,确立了十大原则:

原则一:分层分级预算原则(集团与事业部要分节奏,分主体,分定位)

原则二:链接战略(输入战略解码中的卡图表)

原则三:系统和程序原则:自上而下,自下而上,上下共识

原则四:稳健原则(切忌目标过高)

原则五:聚焦经营和关键事项

原则六:持续改善

原则七:责权匹配

原则八:要包括投资

原则九:重视过程与进度预算

原则十:风险预控



 

进行全面预算时,有八大关键步骤:

第一步:主导部门(财经)全面熟悉战略

第二步:听取上级领导指导,要求,方向,目标

第三步:确定预算整体原则、目标,并下达相关报送要求,完成时间

第四步:由各事业部财经部主导,事业部负责人指导,根据事业部战略,编制本事业部预算初稿,并报送集团审核 (过程中与事业部各部门、上级主管部门沟通非常重要)

第五步:集团总部初审事业部预算报告,并给出意见

第六步:事业部确定预算方案,并报集团审批

第七步:集团审批各事业部预算方案

第八步:最终确定集团预算


我们把全面预算管理进行场景化,分享如下:

第一步,每年八月,财务深度参与三年滚动战略发展研讨,并对下一年的经营计划做出规划。

第二步,九月初,根据战略计划,下发下一年预算原则、目标、策略方向、实现路径,这一环节采取自上而下运作,带有一定的方向性、战略性安排。

第三步,十月中旬之前,下级财务部和业务单位根据第二步指引,形成预算初稿,这个过程会与集团财务管理部做多轮互动,并就年度目标、投资、资源匹配等核心问题进行充分沟通,并尽可能达成共识。

第四步,十一月底之前,上级单位根据下级单位的预算初稿,出具书面审核意见,并指导下级单位进行必要的修正。如果下级单位不认可关键指标,则需要开专题研讨会,进一步达成共识,如果仍然达不成共识,则由上级主管裁决。一般在裁决前,上级领导将会和下级单位一把手进行一对一谈话,以形成思想一致和战略共识。

第五步,经过上级决策机构审批后,预算以正式书面文件,下达各业务单位。

第六步,下级组织根据上级单位的批示意见,将预算往下级单位拆分,下达至各业务单位、各职能部,做进一步分解,把关键事项分解成KPI,形成各组织、各部门的年度责任制。

接下来,我们从组织的角度看看集团公司的全面预算的责权分工:

首先,整个集团只有一个预算体系:集团与事业部是要拉通,各事业部“化学”求和就是集团的预算。


其次,集团与事业部的关系定位明确如下:

集团定总目标,方向,口径,规则,机制;事业部在集团整体要求和事业部战略规划下进行预算。

再次,集团各部门在全面预算中的关系与定位是:

预算整体统筹一般由财经部门主导,与各部门反复交圈,上游是战略管理部,下游是人力资源部和营运管理部,平行单位是所有相关部门。

 

最后,我们强调一下美的财经在战略管理到全面预算,以及目标落地过程中,扮演着重要的角色,有十大赋能。


我们做一个小结,企业的经营系统本质上有两个,一个是经营客户,另一个是经营员工。经营客户主要是从战略规划到结果落地过程;经营员工主要是以7+3机制为核心的组织能力建设和领导力建设。这两个系统做好了,企业经营上的成功,是可以确保的,可持续发展也是可以实现的。

 

至于经营再往下走一层,是关于商业模式、产品领先、技术突破、品牌推广、营销管理等等,这些“术”层面的要素虽然是经营工作的关键支撑,但与今天探讨的问题不在一个层面上,由于时间的关系,不做深入探讨。




平凡的渺小是伟大的开始。在VUCA和疫情时代,希望我们每一位企业家,能坚持经营本质,保持定力,即能仰望星空,又能脚踏实地,不贪恋过去,也不妄想未来,基业长青,指日可待。




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