从价值出发 发觉收购标的中的“绩优股”与“潜力股”(下)

2018-08-01


“并购后整合”是并购成功企业有别于只关注传统风控企业的关键因素。驱动并购成功的背后因素有很多,EDRT将其主要分为战略有效性、组织有效性、人才有效性、运营有效性四大板块,并对其进行全方位赋能,使投后管理与市值有效贯通。


1.策马行业天地宽 路遥仍需蓄马力

行业的整体向好,给了行业整个行业很好的投资价值基数,使得行业中的企业能有更多的发展利好和外部环境的有利因素。对这一先天有利条件的描述,最直白不过那句不仅是投资人所熟知,也慢慢成为全国人民耳熟能详的“只要站在风口上,猪都能起飞”。

然而行业发展的周期性和不均衡性必然是要使行业中的大多数企业出现差异化的优胜劣汰。行业规模的大幅度跨越,能在多大程度上夯实增长的脚步,归根到底还是要回归到内部企业生长力的提升。  

1.1战略有效性

策略调整和引导在投后管理中耗时最长,最有望带来长久性作用影响,同时也是最考验投后团队管理实力的一环。投后管理不是简单的收集报表,任由受资企业自由发展,优秀的投后管理还是创造价值的重要环节。

具体包括,健全的投后管理能力包括:对行业深刻的洞察能力;对行业风险的预判能力。

投资方作为第三方对于企业业务架构直观认识可能更为清晰,能够对业务线布局和相应的组织体系提出有效建议,帮助其最高效利用资源;同时,如果投资机构对于公司所处的行业市场能够给出有前瞻性的判断,则能够帮助被投企业在业务发展方向上给出合理建议,帮助进行下游开拓,推广品牌,辅助市场营销。另外投资机构借助股东背景和已有关系网络为被投资企业提供合适的供应商、销售商等,帮助企业顺利进行生产、销售和售后服务。

1.2运营有效性

战略需要通过具体管理方式进行落地, 要在投后管理的流程、风险管理、绩效体系和指标体系上进行重点建设,将投后管理嵌入到日常管理过程中,尤其是投资方和被投资子公司之间资源协同,能力提升。

具体包括:持续的公司运营能力;帮助企业提升价值的业务管理能力

第一,投资管理有望通过帮助改进公司内部业务流程、公司治理、调整组织架构,缩减整体运营成本,提升公司的盈利水平;

第二,投资机构也可通过帮忙对接公司所处行业产业链上下游资源,实现公司业务的快速增长;

第三,基于自身对行业前瞻性的准确预判,投资机构能够在关键时间节点上对企业战略发展进行把控,帮助企业调整未来业务发展方向,为企业未来持续性盈利及发展模式奠定基础。

1.3组织有效性

投后管理使企业价值增益的过程实际上是组织变革的持续推动。同样的在实操当中,投后管理在组织能力上的着力就不再是虚指。

投后管理就是要投资方企业和被投资企业共同经历变革的过程。企业成功变革的关键在于设计出合理的企业组织结构变革方式。企业组织结构保持不变,员工的行为就会自动恢复到原来的状态。企业或组织在尚未找到现有行为的真正内因时,仓促求变,员工的行为常常会受组织其它力量的影响,如:相互矛盾的奖励制度、互相冲突的员工忠诚、互不统一的命令要求等,刚刚建立的变革兴趣和信心就是丧失殆尽。

1.4人才有效性

投资主体企业寻找相关人才,需要高级管理人才;另一方面投资主体企业利用关系网络帮助被投企业聘请外部专家,尤其是高新技术企业的管理提升有必要借助外部专家的力量。

投后管理中的首要问题,即初创团队由于尚处于产品开发早期,所处商业环境变化十分迅速,需要时刻更新行业动态。行业稳定情况被打破,上下游环境是否发生变化,公司随即做出应对措施,是否有替代产品开发前景与必要,是否需要人力资源支持,是否需要调整组织结构,是否需要建立新型商业模式,是否需要好的券商交易服务。整个过程,投资人一直需参与其中,且为初创团队CEO提供长期经验支持。在整环节的应对机制上,人才成为了商业链中重要的支撑要素。

投后管理三大需求中以“管人”最为直接基础,但精确到具体落实层面,由于投资双方风格差异,产业市场差异以及投资长短期目标差异,投后管理的人力资源支持也存在诸多模式,针对不同的企业问题和目标,提出不同的针对性落实方案,且多数措施可以共同作用,相辅相成。

1.4.1引荐外部人才,创造团队价值

对于被投企业而言,拿到资金之后,需要扩充团队、寻找客户、做品牌建设等资源性支持,而公司人员在此阶段多处于配备不齐全或功能性不充分情况,因此扩充团队建设成为了资金到账后的首要重点,在公司人员未到位期间,都需要有经验的投后专业人员给予指导,以避免由于没有经验造成的麻烦。

1.4.2培训内部人才,提升团队价值

内部发力“管人”的动机在于投资人认为管理团队的技能储备并未被激发,或是没有适当的动力机制提高团队整体效率,因此投资机构更多作为内部人员激励的“催化剂”,通过培训指导提升员工与企业的持续黏合度,有时更可设定适当的激励机制保持企业目标与员工个人成就的高度一致性。

1.4.3人力资源支持——内外人才共融,从“做服务”到“做生态”

建立被投企业的生态圈和产业链,从而实现内外部人才融合,实现真正的人才生态。

投后工作绝非‘介绍’资源那么简单。以人才推荐为例,投后团队不仅要引荐人才,还要跟踪新加入成员在团队中的融入情况。投资者在新的商业模式下,并不仅仅将企业作为服务端口,而是将其置入投资生态圈中的一环,给予其充分自足选择权利,作为“推手”推动企业战略发现的更新,提升对于市场领域的把控能力。


2. 六度价值空间助力,投后管理递延价值端

2.1“六度价值空间”投后管理理念

通过前述两章内容的论证,我们可以发现企业价值最底层的决定因素还是系于企业的内部管理效率和水平。同在风口行业但呈现出不同的业绩表现和未来的盈利预期,其中的原因可以归结为组织和机制的整合管理不力、运营战略要素的整合管理不力、文化和人的整合管理不力。针对这三大投后管理价值损失区域,懿德汇睿提出“六度价值空间”投后管理理论。

第一度空间标的资产本身价值的判断和考量:要有企业自身的价值发现逻辑,具体的工作包括全面的尽职调查,以及与投资主体的战略协同的预期的勾画。

第二度价值空间来自于投后管理和整合具体的举措以及第三度价值空间来自于本源性(组织有效性、人才有效性、运营有效性、战略有效性)的杠杆所撬动的价值空间。这两个空间的理论指导企业需要在投后管理的设计和投入上做重视,不然就是对投后价值的保护不当。并且在不同的阶段有不同的投后管理陷阱和工作重点

第四度空间来自于战略和运营全要素的整合,贯穿投后管理和整合的始终,需要在整个过程中关注核心的“四大有效性”(战略有效性、组织有效性、人才有效性、运营有效性)的监控和评估。

第五度空间来自于由整合所形成的新的战略版图和业务生态所具有的新的价值空间。

第六度价值空间,需要企业加强对环境的洞察, 以及对资本市场波动与周期的考察。

2.2六度价值空间投后管理理念下的赋能式投后管理

我们认为企业在对投资的子公司进行有效的投后管理核心在于通过有效的干预和赋能手段为子公司的内核(战略有效性、组织有效性、人才有效性、运营有效性)注入强有力的支撑。

2.2.1资源赋能

企业和投资的子公司之间整合的一个重要目标就是对接资源,通过借力投资主体企业的渠道、平台等资源为子公司的发展注入更多的发展动力。

资源对接主要分为内部资源对接、外部资源对接以及资本对接。内部资源对接,包括将投资主体的渠道、品牌、研发资源对接到子公司。外部资源对接包括通过投资主体的丰富生态圈中的利益主体的资源引流到子公司。资本对接是指投资主体依靠自己丰富的融资渠道为子公司的持续发展融资。

2.2.2技术赋能

投资主体有着行业丰富的技术积累,并筑起一定的技术壁垒,可以为子公司输送研发技术

2.2.3组织赋能

对与子公司来说,刚刚经历创业初期的快速成长阶段,依靠自己快速发展的业绩突出重围。然而早期发展的一些在管理体系和组织效率上的“先天发育不良”难以避免。投资主体可以凭借自己过硬的组织执行力和严丝合缝的管理体系输出给子公司

2.2.4人才赋能

人才赋能的核心是如何吸引、保留核心人才和高管团队,稳定并购交易发生后常出现的人事动荡的弊病,做到真正的赋能于人。包括对内,对人才进行内部赋能和激励;对外,构建人才生态,吸引能胜任子公司发展的人才。


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