内推进 | 薪酬激励助力投后团队职能扩大

2018-07-27

薪酬激励是企业内部员工的关心点,是管理层进行投后管理的切入点。它一方面刺激员工的积极性、提升内部客户(企业员工)的满意度;另一方面增加团队对集团的信任度,推进投后管理的有效进行。投后团队薪酬激励体系的设计被视为万里投后管理可快速着手的第一步,该体系的搭建需要考虑哪些因素呢?


下面通过两个案例,来进行共同的思考...

| 绝地反击,股权大战挑战集团地位


2017年,在股权争夺战中闹得沸沸扬扬地莫过于华测瑞欧摆脱华测检测对其的51%控股权。

2009年在创业板上市的华测检测,为了企业能够快速成长,于 2011 年 6 月华测检测收购华测瑞欧51%股份并成为华测瑞欧的控股股东。当时,瑞欧科技的法定代表人陈建,不过是仅持股1%的小股东。在受聘担任华测瑞欧总经理之后,陈建在带领经营团队大力发展华测瑞欧业务的同时,一直希望能得到华测检测对华测瑞欧的经营团队激励股权,但均被大股东华测检测拒绝。导火索发生于2017 年 1 月 12 日,当日,华测瑞欧股东会审议《2017 年度公司经营计划和财务预算方案》并讨论经营团队增加持股比例等事项,但均被华测检测否决,瑞欧方的不满被一促即发,双方冲突愈演愈烈。

华测瑞欧从一开始的财务脱离到之后的修改公司章程、拒绝合伙人制度,再到最后建立“浙江瑞欧”新公司。被华测检测激怒的华测瑞欧一步一步地摆脱其股权控制。

 

贯穿17年,华测检测与华测瑞欧的股权争夺大战


ROUND 1 

2017 年 1 月 12 日,陈建联合华测瑞欧其他股东在华测瑞欧股东会审议通过《变更公司章程中公司注册地址、公司经营范围》议案后,修改华测检测公司章程修正案,在提交给市场监督管理局备案时增加有关“自然人股东丁勇、魏文锋有权各推荐一名董事”的内容

ROUND 2

2017年1月11日,华测瑞欧召开年终经理层会议,华测检测副总裁兼华测瑞欧公司董事长周璐出席本次会议,公开承诺华测瑞欧经理层可以带着新项目离开公司,和华测检测共同成立由华测检测控股的新公司,脱离华测瑞欧独立运营,作为回报,经理层在新公司中任职并持股;2017年5月18日陈建以华测瑞欧的名义,以华测检测损害华测瑞欧利益为由起诉华测检测,拒绝合伙人制度。

ROUND 3 

2017年12月13日,华测检测副总裁陈砚、副总裁周璐带队准备强行接管华测瑞欧,并在此过程中取得了华测瑞欧2017年账册以及陈建等人成立新公司并转移华测瑞欧公司资产的相关计划;在陈建介入警方的干预下,华测检测强行接管未成。

ROUND 4

2017年12月23日,华测检测发布公告称,发现一家与华测瑞欧高度相似公司浙江瑞欧,在华测瑞欧办公的同一栋楼注册成立,声称浙江瑞欧实质上为华测瑞欧原部分小股东及陈建等人发起设立的故事,陈建计划将华测瑞欧业务资源、资产、人力资源通过分批分项的形式逐步转移到浙江瑞欧。

经过2017年,这一年与子公司的股权战,2017年年末,华测检测市值掉到2013年市值水平,下降幅度明显。由此可以看出,合理有效的投后团队薪酬体系于激励设计在投后企业管理中是非常重要的。

 

接下来,我们再看一个在薪资激励方面的成功案例。


| 势如破竹,薪酬激励推动企业增长


LED行业领军人物利亚德,自2012年以10亿市值上市到如今市值突破400亿。利亚德的成功是多方面的,但其在人才重视上,一直持续进行着有效的员工激励策略,该薪酬体系的设计主要表现在三大方面。

(1) 股权激励持续启动

(2)创新型事业合伙制

利亚德自2016年开始尝试内部创业的方式来激励员工,对成长性好的业务成立公司参股、员工持股的独立子公司,独立经营,未来可以通过公司回购、市场交易甚至分拆上市等机制体现公司价值增值。目前已经设立的创业型子公司包括:


(3)独立核算型员工激励

2017年7月,利亚德集团正式试行独立核算型员工激励,即针对现有成熟业务,按照行业或区域形成独立核算的利润中心,用于激励内部员工,尤其是中层和基层员工,使他们勇于承担更多的责任,独立承担业务和利润指标。运营半年时间,效果显著,共同实现年初业绩目标。

    由利亚德的例子可以看出,利亚德在薪酬体系设计方面主要体现四点,分别为:

l 覆盖面广

l 持续性强

l 激励创新

l 独特针对

相较于华测检测非全面,非体系的薪酬设计,极容易引起收购子公司的不满。而且这种不满是很难挽回的,以至于华测检测副总裁兼华测瑞欧公司董事长周璐亲自提出同华测瑞欧采取合伙人制度,也被子公司管理层封杀、拒绝。

由此可见,薪酬体系设计的重要性一方面影响着子公司的创新积极性,另一方面撼动着子公司的忠实性。一旦子公司对母公司的忠实程度以及信任程度丧失了,子公司不仅仅是不为你创造业绩这么简单了。

因此,以人为本的投后管理体系,虽说其最终落脚点表现在市值以及业绩外部价值的提升上,但其内部的战略有效性、组织有效性、人才有效性、以及运营有效性是支撑起投后管理的大框架,是投后管理的内部力量。撬动价值的支点是人才撬动价值的杠杆是组织,因此,有效的投后团队薪资体系是培养人才、强化组织的保障。


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