丛林生存法则——企业如何冲破价值创造边界,在下一轮竞争中持续领跑?

2017-12-13

文章来源:懿德汇睿(中国)


人类生活在大自然中,需要遵守自然生存法则;企业在竞争大潮中,也需要遵守生存法则。


业要想在这场“洗牌大潮”中存活下来,唯有认清、掌握并会利用这些生存法则,抓牢关乎企业成败的关键钥匙,企业才能获得充沛的活力,在丛林中实现持续生长和发展。


| 如何突破价值边界,在下一轮竞争中领跑?


“你结构性增长了吗?”,近期被越来越多次被提到,无论大小企业,身处何方。


它作何解读?结构性增长,被认为是不同于一般地自然地增长;而是大幅度地超越一般行业平均增长率的突破性增长,如产业升级,体验为企业所在的行业平均增长率为个位数时,其结构性增长的期盼就是两位数增长;企业所在的行业平均增长率为两位数时,其结构性增长的期盼是成倍数的指数型增长。 


然而构成结构性增长也颇具挑战,能够持续多次突破天花板实现结构性增长的企业则更为之甚少。

事实上,迈克尔波特PORTER的竞争理论也早对此有论述,无论企业选取什么竞争策略,高端市场还是低端市场,差异化竞争的战略或低成本的战略,你将发现在这个行业中,每个企业的价值创造水平似乎是有边界的,即价值创造平原,如下图从原点出发,半径距离一样。而依此我们暂且定义“结构性增长“为冲破价值创造平原边界的增长。


| 在增长的X岔路口,未来战略蓝图如何绘制?


企业要增长跨越,必须要创新转型升级;“变革转型”是个好词,然而企业变革的实际成功率相当惨淡;多项研究证实,大约3/4的变革计划以失败告终。由于失败常常归因于执行问题,企业纷纷聚焦于执行力的改进。但执行只是问题的一部分。

 

我们的分析显示,战略误判同样是变革失败的重要原因。很多时候,企业其实找错了变革方向。在复杂和快速变化的环境中,关于如何变革才能保持竞争优势,企业经常在匆忙中做出错误决定。

 

单纯的“战略聚焦“四字,无法让处于困局中的企业家们的心中疑惑释然。聚焦是否等于放弃未来的机会?到底当前增长的路径X岔路口如何选择才能真正壮大?

在考虑如何变革之前,高管层需要先弄清楚变革什么,特别是从哪里开始变革。


如果错误地选择了变革的“战场”,企业的改进努力反而会拖累业绩。例如,罗恩·约翰逊(Ron Johnson)担任百货集团J.C. Penney的CEO后,立即颠覆了原有的定价体系和店面设计,力图吸引年轻、时尚的消费者,结果销售额减少25%,公司股价暴跌50%。


与J.C. Penney一样,很多企业意识到,找错变革方向的代价很大:首先,由于关注点在别处,已有问题会继续存在并恶化;其次,新问题可能出现;再次,员工投入未来变革的积极性可能受损。


然而,结构性增长的触动扳机是因企业基因而异的,而且是天时地利人和的结果。旅途中的人或许无从判断哪一条路是正确的,因为他从未去过,但也正因为此,才充满向往。如没有提前规划、研究路线、定酒店、买装备,可能他会匆匆忙忙错过了在为数不多的珍贵假期中能够有机会浸润在真正的风景地的底蕴中的精彩。但如果此旅人能够放开心境,欣赏途中的美景与惊喜,无处不风景,便也是资深驴友级别。对旅途规划与放开心境拥抱惊喜同等重要。对企业增长之旅亦如此,能够前瞻规划发展路径,但同时也能放开心境,欣赏并拥抱发展路径中的突变惊喜,才能有机会真正找到和突破增长平原。不过,欣赏途中随机精彩风景的背后是对旅者生存与应变实力的深层次挑战。

 

懿德汇睿(中国)作为一家在国内领先而创新的企业管理咨询机构,致力于帮助企业将战略变为现实,专注于企业战略增长、商业模式创新、组织管控、人才发展、领导力提升、行业深入咨询及投后管理专业领域并提供专业咨询解决方案,我们给企业提供的不仅仅是一套工具方法和方法论,我们与企业的最高管理层并肩作战,伴随企业共同成长,至今与70多家大型企业形成战略伙伴关系(例如美的集团、华润集团、潍柴等),拥有深厚的理论积淀与丰富的实操经验。因此,在我们的研究和实践均发现主动地引领性布局结构性增长的蓄力却是优秀企业的共同点,它包括在战略选择、商业模式设计、管理模式、人才模式上的持续探索、思考、决策。


| 前瞻性的战略方向把握

制定企业战略前,需要进行详细的战略分析,其目的是准确评估企业当前状况,找出企业存在的问题,确定和修正企业今后的发展目标,制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。企业战略必须顺应行业的发展方向,要充分把握行业的未来发展趋势,准确把握住正确的方向,这就要求制定战略时要立足现实,富有前瞻性,不能凭空想象,必须要跳出自己的“圈子”看问题,从更高的层面把握企业的发展方向和目标。


| 持续关注战略规划的实施过程


在企业调研中发现,89%的企业当战略规划制定后,很多企业的战略仅成为少数高管的规划,或者只是墙上挂挂的口号,员工并不真正了解战略的内涵和实质意义。


在企业实践中我们发现,无论战略目标多么远大,但是无法描述的就无法衡量,无法衡量的就无法管理,无法管理的注定无法执行到位。企业高层应该充分地认识到战略实施的重要性,引起足够的重视,制定战略目标的同时,应制定相应的阶段性实施计划和相应的考核机制。由单独的团队负责推进战略规划的阶段实施与评估,并且根据行业、外部环境和市场的变化,提出相应的反馈机制。只有这样,才能真正的将企业战略实施落到实处。


| 如何设计未来的商业模式?

实现革命性的商业模式创新很难,苹果颠覆了音乐,滴滴颠覆了交通,亚马逊则颠覆了零售。所有这些都不是每天喊着“创新”口号做出来的,创新永远不会在会议室里出现。想要实现真正的商业模式创新,除了要深入挖掘你的公司和行业,还需要对用户、甚至是人性有更多理解。


企业需要培养一群“探险家”,针对企业内部现有的产品与服务进行创新、发明、迭代。我们在日复一日的重复工作中已经对人、流程和组织思维方式变得麻木,而这些“探险家”会用不同的视角去找到更好的商业模式创新解决方案,不要局限在“重复”之中,开放创新的平台搭建,尝试探索去解锁更多“探险家”的创新思维!


| 重新定义组织与人才管理

在组织战略的执行过程中,人才管理策略扮演着重要角色。传统的人才管理实践的关键缺陷在于,他们都是从人入手,而不是以战略入手,传统的人才管理模式已不在适用。


企业要驾驭不确定性,人力资源管理者不能再像鸵鸟埋首于沙漠,以封闭式的老办法解决新问题。必须打破常规,人力资源管理者要打破思维里的墙,站在企业战略的高度进行思考,从商业模式与商业生态出发,围绕组织和人才生态的能力打造,去支撑企业持续的价值创造。



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