建立人才培养体系,从绘制企业学习地图开始

2017-08-16

文章来源:网络


| 企业面临的人才培养挑战

目前,大多数企业的人才培养还处在初级状态,具体表现为:一是没体系,不能结合关键人才的成长路径,提供系统化的培养解决方案;二是没资源,找不到人才培养所需的资源,不知如何支持关键人才的发展;三是不实用,提供了一些课程和培训,但效果不佳,不能真正支持关键人才的成长。

 

有调查数据表明,在国内71%的企业期望其企业大学、培训中心承担起人才战略的解读与实施推动者,而非仅是培训计划制定与实施者。而事实上,却有72%的企业大学、培训中心在承担着后者的角色,仅有23%能够承担起前者的角色,推动企业人才战略发展与落地。这一角色期待的差距对我们的培训从业者提出更高的挑战,我们需要将目光从关注课程发展转移到人才发展上来,为企业提供的不仅仅是一张课程丰富、讲师大牌的培训计划,而是提供一套人才战略发展的解决方案,能够将学习融入工作,打造完整的人才发展体系。

 

要想培训取得好的效果,不只是从传统的培训需求调研到培训计划、培训组织和培训评估这样的培训体系的健全上来看待,更应该从提高优化和设计员工的学习内容和学习方式,着力于营造学习氛围和机制上来,而学习地图则为企业设计卓越的学习发展体系提供了有效指引。

 

| 什么是学习地图

学习地图,是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图,同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。是员工在企业内学习发展路径的直接体现。

 

通过学习地图,员工可以找到其从一名进入企业开始的新员工,直至成为企业高层管理者的学习发展路径。通常,学习地图中拥有不同的学习路径(如图所示),如专业线条学习路径、业务线条学习路径和管理线条学习路径等。在这些学习活动中,既包括传统的课程培训,也可包括其他的诸多新兴学习方式,如行动学习、在线学习、动力学习等。


学习地图示例

 

能力模型的应用起源于21世纪50年代初。当时,美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔和培养方法。

 

基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目,而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。根据各专业序列的能力模型,开发各专业序列的培训课程体系,设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训,使培训课程的针对性和体系化更强。同时,通过对现有员工的能力评估,发现每一个员工的能力优势和弱项,然后可以有针对性地制定能力培养发展计划,以各种培养手段提高个体乃至整个的组织能力。

 

培训的生命力在于与公司业务及员工职业发展的紧密结合,GE应用学习地图结合行动学习的30/30模式取得了巨大成功,公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程,能使所有关键岗位人才的培养周期缩短30%,解决了公司最关切的人才瓶颈问题。其实早在1995年,微软便组成了一个由80人应用开发并执行的“SPD”(Skills Planning  &Development)项目,SPD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配。在微软的SPD项目中,对每个职位族都进行了能力识别,在每类能力中,还定义了4种技能层次:基础层、工作层、领导层、专家层。

 

每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述,使其清晰和可度量。微软内部信息技术部的“学习与交流资源”小组就是充分利用能力模型去测试、转化和发展知识的。

 

基于此,在学习地图中,提供给不同层级、不同岗位的员工的具有针对性的学习内容有两个关键要素—晋级包和轮岗包。

 

晋级包:职业生涯纵向跃迁的晋级学习包,当员工的职业发展走向更高层级时,帮助员工更快、更好地适应新的工作,为员工提供晋级学习与发展课程。例如,当基层员工需要晋级成为管理人员时,将得到从专业到管理的学习内容,帮助员工提升从专业能力到管理能力,学习管理技巧及工具等。

 

轮岗包:职业生涯横向转换的轮岗学习包,当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生岗位转换时,将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容,以求得在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。

 

简而言之,学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源, 从而为员工在企业中的学习发展提供导航。

 

| 思考学习地图面临的挑战

学习地图建设中,主要会碰到两大挑战:需求分析中对业务理解的挑战以及地图成形后资源建设的挑战。

 

在需求梳理中,培训管理者不能仅仅用以往常用的调研问卷的方式来做,这种做法有两大弊端。第一,学员一般不会认真对待;第二,学员不能准确地描述培训内容。

 

作为培训管理者,不能寄希望于简单地询问内部客户需要上什么课、需要提升什么能力、需要怎样的学习方式。这些都是培训专业人士需要告诉内部客户的。需要问的应该是,内部客户的业务和工作处境,碰到的挑战以及典型的情境。通过这些信息,分析解码,得出需要培训的人群和内容,考虑采用何种培训方式。这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。

 

对于多数企业,学习地图成形后,后续要做的工作依然很多。课程体系建设后,体系里的课程就需要被放入,这些课程资源可能缺口很大,需要培训管理者有较强的课程资源整合能力和课程开发能力。特别是企业内部很多课程都需要借助于内部专家或者内训师来开发,这就要求培训管理者具备辅助他人开发课程的能力和影响力。


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