领导力应该是高境界、高绩效和高杠杆

2017-07-28

文章来源:网络

“领导力”的本义是突破边界。如何突破企业发展边界,如何突破人(包括自己)的边界,这是老板和经理人必须面对的问题。

管理大师德鲁克认为,领导力就是“能够把个人愿景提升到更高的境界,把个人绩效提升到更高的标准,锻炼一个人的性格,让他超越原来的限制”。其实领导力更多的是指精神层面的东西。

将领导力总结为“三高”——高境界、高绩效和高杠杆。其中,高境界主要指远见、心态和利益处理;高绩效主要指效果、效率和可持续;高杠杆主要是指投入小产出大。

下面将从这三个方面进行具体阐述。

| 领导力之“高境界”

领导力中的“高境界”具体包括远见、心态和利益处理三个方面的内容。

1. 远见

高境界首先体现为远见。基于市场的敏锐洞察力,即远见,对一家企业来说至关重要。很多企业为何昙花一现?其主要原因是对环境变化反应迟缓,陶醉在“成功的喜悦中”,盲目延续过去成功的经验,错过新机遇,最终丧失竞争优势。

殊不知,我们正处在一个不确定的时代,发展并非意味着企业需要做得更多更好,而是需要做不一样的事情。

2. 心态

境界还体现在心态方面。心态就是看问题的角度。善于从不利环境中找到有利因素,善于从黑暗中找出亮点。

有的人认为自己是悲观者,有的人认为自己是乐观者,有的人认为自己是务实的乐观者。大家的自我认知不一而足。作为领导者,自我的认知其实并不重要,重要的是:让大家在绝望中看到希望,并且带领大家一起向前走。

对待人生需要恰当的心态。虽然人生十之八九是不如意,如意的只有十之一二,但人应该更多着眼这一两件如意的事情,即所谓“不思八九,常思一二”。这就是一种心态,一种方法论。谁去实践,谁就能成为一位生活中的达人。

管理者带队伍也是这个道理。遇到问题要善于从问题中发现希望,传递正能量。管理者可以有危机意识,如履薄冰,但要让队伍看到希望,不然人心散了就会带来问题。

据我观察,很多领导非常有个人格魅力,能感染别人,有韧性,能坚持。这些领导最重要的一点就是能始终鼓舞下属,给下属带来希望,把问题变成机会。他们很会带队伍,用人所长。

经营管理企业,主要是和人打交道,人的世界区别于客观的物理世界。人有意志、有思想、有自己的喜怒哀乐,人与人之间的关系不同于物理世界。在人的世界里,所谓的正面和负面,问题和机会可以相互转换。因为当你传递正面的能量,鼓舞士气,激发人的活力时,完全可以把不好的事情变成好的事情,让看似无法解决的问题得到解决。

3. 利益处理

精神与物质可以兼顾,也必须兼顾。

a.长期与短期

我们经常听到这样的说法,“看问题要看远一点”“人无远虑必有近忧”。经营企业必须兼顾长短利益:没有短期利益,很难走到未来;没有长期利益,最终会导致短期利益受损。

企业越大越要设计成这样的结构:越向高层走,越要有人考虑中长期的事情;而层级低的员工则考虑短期事情多一些。

职业经理人加盟一家新企业,或者企业进行股份制改造时,经常会出现短期利益和长期利益平衡的问题。如果选择短期利益,就不应该考虑股权和期权;如果选长期利益(股权和期权),短期利益就不应太计较。短期利益和长期利益,一个人只能重点选择一个方面。

b.局部与整体

局部与整体之间的关系也表现出一种看问题的角度。经常听到“要从大局考虑”这类的话。这句话的潜台词是说,你不能太注重局部利益,必要的时候要牺牲局部利益来保证整体利益的获得。就好像在战场上有时不要太在乎一城一池的争夺,寸土必争在有些时候不一定是个好策略。

在企业经营中,企业的导向是局部利益服从整体利益,当局部利益危害到整体利益的时候就会牺牲局部利益,但最终要在获得整体利益后对局部进行适当补偿。企业在很多时候出现这方面的矛盾,其实是没有掌握好平衡。

一家大型汽车公司,有些零配件是自己做,那么有时候就可能会牺牲局部零配件事业部的利益,确保整车利益。但总部考核零配件事业部的时候就要考虑这一点。零配件事业部如果定位成战略性亏损,那么就不能以利润来考核它,而要允许它存在一定的亏损。但零配件企业的员工利益应该得到一定保障,最起码达到全集团平均水平。这一点很重要。

c.精神与物质

精神与物质的关系也是一种看问题的角度。不同层面的员工,心态上侧重点不一样。在华为有一种说法:高层管理者要有使命感;中层干部要有责任感;基层员工要有饥饿感。

物质是基础,没有精神的物质是迷茫的,没有物质的精神是无力的。一个人过于追求物质,可能会失去方向。根据管理学理论,物质的激励效果会逐步递减,是一种保健因素,带来的是“没有不满意”。因此,提高一个人的满意度不能只靠物质来激励。

对待物质的态度可以判断一个人的境界。老板、经理人必须寻找到工作本身的成就感,这种成就感是超越金钱的。高境界就是寻找意义,而这种意义不能完全用金钱来衡量。

解放战争的时候,当时的国共双方军队力量的差距非常大。国民党的军队物质基础比较好,国民党的军队打战的目的是“赚大洋”,没有解决为谁打战的问题。而中国共产党的军队物质条件比较艰苦,但这支军队有使命追求、有精神,解决了为谁打战的问题。共产党军队的境界显然要高于国民党军队,最终共产党的军队打败了国民党的军队。

利令智昏,如果只看重利益,就会短视。老板和经理人带队伍、培养人,境界一定要高,并且身体力行。否则,不仅带不出队伍,反而会把人培养成“恶人”。


| 领导力之“高绩效”

高绩效体现为效果、效率和可持续。

1. 效果和效率

按照管理理论,效果就是做正确的事情,效率就是正确地做事。没有效率就没有可持续性。没有效果,效率越高越没有意义。

效果可以理解成经营成果,是决策选择,是机会把握。面对机会或者创新业务,企业应该更关注产出,追求价值最大化。

效率可以理解成产出一定时的投入最小化。管理从某种角度来讲就是降低成本。

业务性质不同,考核重点不同。对新业务应追求产出最大化,对成熟业务应追求投入最小化。很多人在考核的时候,最容易犯的错误就是将新业务和成熟业务相互混淆。

效果和效率因企业所处行业的不同而可能有所偏重。很多制造业进行多元化扩张,选择进入房地产领域,但做好的并不多。究其原因是企业的文化冲突。房地产行业与制造行业有着本质的不同,房地产行业更多是创造机会、创造市场,更多考虑的是产出,是一种效果文化导向;而制造业更多考虑投入最小化,降低成本,是一种效率文化导向。

2. 可持续

企业要想可持续发展,需要重视三个方面:一是培育中长期利益增长点;二是发展人的能力;三是建设队伍。

可持续问题一般是企业较高层次的管理者来解决。基层员工更多考虑岗位工作,多属于短期的目标,中高层需要更多考虑可持续性问题,而企业高层必须关注可持续问题。

可持续性还体现在经理人业绩获取的方式上,即所谓“既问成败,又问是非”。业绩完成与否,是个成败问题;如何完成,是个是非的问题。可持续性就是要求经理人按照核心价值观认可的方式来实现业绩。如果一个人的业绩目标达到了,奖金应该马上兑现。但如果要提拔一个人,则更应看重是非问题,即核心价值观的认同和实践。

对此,有经验的管理者实行考评分离:考核就看是否完成指标任务,评价就看文化理念的实践。指标上的英雄应该多拿奖金,文化上的英雄应该大力提拔。


| 领导力之“高杠杆”

“高杠杆”就是突破力。

“高杠杆”就是无中生有、四两拨千斤、小投入大产出。在企业经营实践中体现为突破能力。很多经理人不适应发展中的企业,主要就是缺乏打开局面的突破能力,不会运用“高杠杆”。

美军总参谋长马歇尔曾经说过:“在必须克服筋疲力尽和军需困乏的逆境时,在可能牺牲战士生命的情况下,指挥和领导士兵的有效性只在很小的程度上依赖于你的策略能力,更主要的还是要取决于你的性格,你的声望(勇敢行动、公平正直、意志等)……”

这句话很好地说明了突破力的来源。组织理论的创始人巴纳德说,物质资源的本质就是消除人们协作的限制因素,在缺乏物质条件的前提下,限制性因素只能靠人自身来克服。

经理人杠杆作用的来源就是经理人的勇敢行动、公平正直和意志坚定。

1. 勇敢行动

勇敢行动强调的是行动的勇气,是一种魄力。很多经理人做决策的时候,瞻前顾后、犹豫不决,这是经营管理上的大忌。战争年代的军队领导如果是这样,就会给军队带来致命伤害。

勇敢行动在企业管理中的具体体现就是敢于承担责任,积极行动。因为绝大多数决策都是有利有弊,这主要考验领导者界定和判断问题的能力。这个阶段需要解决的最主要问题是什么?其他不是主要问题的就暂时不要考虑,即使需要考虑,充其量只是不让其恶化。

如果在行动中出现了其他一些问题,领导人要敢于担责。

我观察过一些犹豫不决的经理人,他们的主要问题就是不知道真正的问题是什么?或者知道真正的问题,但想用一个完美的方案来解决,不想得罪任何一个人,试图让所有人都满意。

记得一位老板曾经说过,做企业的人与专家的主要区别在于行动。一个问题只要把主要方面想清楚,有70%的把握老板就开始行动了;而专家们总是想得到一个完美的方案,总是觉得不够完善而不敢行动。所以专家只能在黑板上讲经营管理,而老板则是在现实的市场中干出来的。

2. 公平正直

公平主要是指处理涉及人的问题方面应该采取的原则。企业的公平性主要是指机会均等性,每个人都有获取机会的可能性,但机会一定向品质好、能力强的人倾斜。机会的分配一定要体现导向性。

正直体现在坚持正确的同时有原则地妥协,体现在用人之长等方面。这些在本书前面有关章节已经做了具体阐述。

3. 意志坚定

意志坚定讲的是在困难和挫折之中的韧性、不放弃、不抛弃和不轻易言败。正如歌词中所说的“阳光总在风雨后”。

很多企业为什么会错过大机会,主要是因为没有坚持,在黎明前倒下。今天干这个,明天干那个。很多时候中途放弃了,美其名曰“灵活”。一些新兴行业中成功的企业,它们不一定是涉入最早的企业,但一定是坚持到最后的企业。

其实个人也是一样,尤其是在知识社会的环境下,专注最为关键。曾经一位老板说过,一个人能坚持干一行数十年,你不让他成为专家都难。他举了一个例子。

公司里一名员工名校毕业,资质聪明,对成功充满渴望。他觉得社会上很多不如他的人都成功了,一心想干一番事业,于是毅然决然地出去创业。上半年告诉老板他做这个,下半年又告诉老板他做那个。后来这位老板感叹道,什么时候你干一行坚持10年,肯定就能成功。后来这个年轻人果然坚持在一个行业扎根10年,终获成功。

最后还要补充说明一点:前面对领导力总结的高境界、高绩效和高杠杆都是从个体角度出发,其实从企业角度提升领导力还有一个最为重要办法,即通过团队或组织来解决。


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